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Todas las organizaciones enfrentan restricciones prácticas y de recursos. La realidad es que rara vez se implementan sistemas de gestión del desempeño de manera perfecta. Por ejemplo, puede que no haya suficientes fondos para capacitar adecuadamente a los involucrados, o que los supervisores tengan sesgos en cómo califican el desempeño, o simplemente que las personas estén demasiado ocupadas para prestar atención al sistema.
Sin embargo, independientemente de las limitaciones, es importante evaluar que el sistema cumpla con ciertas características esenciales. Cuantas más características clave se verifiquen, mayores serán las probabilidades de que el sistema cumpla con su propósito y aporte beneficios tanto para los trabajadores como para los gerentes y la organización.
Cuestiones contextuales: Haciendo que todo encaje
Los primeros puntos a considerar respecto al contexto son los siguientes:
Congruencia estratégica
El sistema debe estar alineado con la estrategia de la organización y las metas de cada unidad. En otras palabras, los objetivos individuales deben estar en sintonía con los objetivos del equipo y de la organización en general.
Contexto Cultural
El sistema debe estar en línea con la cultura organizacional y el contexto cultural más amplio de la región o país. Por ejemplo, en una organización con una cultura rígida y jerarquías estrictas, donde la comunicación no es fluida, un sistema de retroalimentación ascendente (donde los colaboradores evalúan a sus supervisores) no sería bien recibido ni efectivo.
En cuanto a cuestiones culturales más amplias, en países como Japón, se pone énfasis en medir tanto los comportamientos (cómo las personas realizan su trabajo) como los resultados (los logros del trabajo). En contraste, en Estados Unidos, los resultados suelen tener más importancia que los comportamientos. Por lo tanto, implementar un sistema centrado únicamente en resultados en Japón probablemente no sería efectivo.
Específicamente, aunque los aspectos de desempeño puedan medirse de manera similar en todo el mundo, los elementos interpersonales del sistema deben adaptarse y personalizarse a la cultura local. Por ejemplo, los sistemas de gestión del desempeño en las filiales suelen diferir de los implementados en las oficinas centrales cuando las diferencias culturales (como la aceptación de jerarquías) son más marcadas entre países.
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Significatividad
El sistema debe ser significativo de varias maneras:
Las evaluaciones realizadas para cada función deben ser relevantes e importantes.
La evaluación del desempeño debe centrarse únicamente en aquellas funciones que están bajo el control del trabajador. Por ejemplo, no tiene sentido culpar a un trabajador por no aumentar la velocidad del servicio cuando el proveedor no entrega el producto a tiempo.
Las evaluaciones deben realizarse a intervalos regulares y en momentos apropiados. Dado que una evaluación anual suele no ser suficiente, la recomendación más común es realizar evaluaciones semestrales.
El sistema debe utilizarse para tomar decisiones administrativas importantes. Las personas no prestarán atención a un sistema de desempeño que no tenga impacto en los resultados que consideran valiosos.
Inclusión
Un buen sistema incluye aportes de múltiples fuentes de manera continua. En primer lugar, el proceso de evaluación debe representar las preocupaciones de todas las personas que se verán afectadas por los resultados. Por ende, los trabajadores deben participar activamente en el diseño del sistema, proporcionando opiniones sobre qué comportamientos o resultados deben medirse y cómo deben evaluarse.
Esto es especialmente importante en las organizaciones diversas y globales de hoy, donde participan personas de diferentes contextos culturales. Este enfoque fomenta un entorno más inclusivo y efectivo.
Todos los participantes deben tener voz en el proceso de diseño e implementación del sistema. Sistemas inclusivos como este tienden a ser más exitosos, reduciendo la resistencia de los trabajadores, mejorando el desempeño y minimizando los desafíos legales.
Cuestiones técnicas: Cuidando los detalles
Al final, el sistema también debe cumplir con estándares técnicos para ser efectivo. Esto incluye lo siguiente:
Exhaustividad
El sistema debe ser exhaustivo en cuatro aspectos: todos los trabajadores deben ser evaluados (incluidos los gerentes).
Todas las responsabilidades laborales principales deben ser evaluadas (incluidos los comportamientos y los resultados).
La evaluación debe abarcar el desempeño durante todo el período de revisión, no solo las últimas semanas o meses antes de la reunión formal. Además, el sistema debe enfocarse tanto en los aspectos positivos del desempeño como en aquellos que requieren mejora.
Especificidad
Un buen sistema debe ser específico. Esto significa proporcionar orientación detallada y concreta a los trabajadores sobre lo que se espera de ellos y cómo pueden cumplir con estas expectativas.
Confiabilidad
El sistema debe incluir medidas de desempeño que sean consistentes y libres de errores. Por ejemplo, si dos supervisores califican al mismo trabajador y sus dimensiones de desempeño, las evaluaciones deberían ser similares.
Validez
Las medidas de desempeño también deben ser válidas. Esto implica que deben incluir todos los aspectos relevantes del desempeño y no incorporar información irrelevante. En otras palabras, las medidas deben ser:
Relevantes: Deben incluir todos los aspectos críticos del desempeño.
No deficientes: No deben dejar fuera elementos importantes.
No contaminadas: No deben incluir factores externos al control del trabajador o no relacionados con el desempeño. En resumen, las medidas deben centrarse en lo importante y evitar evaluar lo que no es relevante ni está bajo el control del trabajador.
Transparencia:
Un buen sistema no debe tener secretos. Primero, el desempeño debe evaluarse de manera continua, y la retroalimentación debe proporcionarse de forma regular. En segundo lugar, la reunión de revisión debe ser un proceso de comunicación bilateral, donde se intercambia información en lugar de entregarse unilateralmente del supervisor al trabajador sin su participación. En tercer lugar, las comunicaciones deben ser basadas en hechos, abiertas y honestas.
Corrección
El proceso de asignación de calificaciones debe minimizar los aspectos subjetivos. Sin embargo, es casi imposible crear un sistema completamente objetivo, ya que el juicio humano es un componente clave en el proceso de evaluación. Si los trabajadores perciben un error en su evaluación, debe haber un mecanismo para corregirlo. Establecer un proceso de apelación que permita a los trabajadores cuestionar decisiones injustas es un aspecto esencial de un buen sistema de gestión del desempeño.
Estandarización
Los buenos sistemas están estandarizados. Esto significa que el desempeño se evalúa de manera consistente entre personas y momentos. Para lograr esto, es fundamental capacitar continuamente a quienes están a cargo de realizar las evaluaciones, generalmente gerentes.
Ética
Un buen sistema cumple con estándares éticos. Esto implica que el supervisor debe evitar que sus intereses personales influyan en la evaluación. Además, solo debe evaluar aquellas dimensiones del desempeño sobre las cuales tiene información suficiente, respetando siempre la privacidad del trabajador.
Un estudio realizado por Mercer, una empresa global de consultoría diversificada, reveló que de 1.200 trabajadores encuestados, un 26% señaló que podrían mejorar su productividad si no estuvieran limitados por la falta de "dirección, apoyo, capacitación y equipo". Por lo tanto, implementar un sistema de gestión del desempeño con las características previamente descritas tendrá beneficios claros. Un sistema bien diseñado puede proporcionar a los trabajadores la dirección y el apoyo necesarios para mejorar su productividad.
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Cuestiones prácticas: Buscando efectividad y equidad
Por supuesto, un sistema que no es práctico no se implementará. Por lo tanto, es crucial asegurarse de que el sistema cumpla con los siguientes criterios:
Practicidad
Los sistemas que son demasiado costosos, complicados o que consumen mucho tiempo claramente no serán efectivos. Es importante que el sistema sea fácil de usar. Por ejemplo, aplicaciones donde los datos de desempeño se ingresan a través de interfaces web o móviles amigables pueden simplificar la tarea para los gerentes al tomar decisiones. Además, los beneficios de usar el sistema (como la mejora del desempeño y la satisfacción laboral) deben superar los costos asociados, como el tiempo, el esfuerzo y el dinero.
Identificación de desempeño efectivo e inefectivo
El sistema debe proporcionar información que permita distinguir entre comportamientos y resultados efectivos e inefectivos. Esto también ayuda a identificar a los trabajadores con diferentes niveles de efectividad en su desempeño.
En términos de decisiones administrativas, un sistema que clasifica a todos los niveles de desempeño de manera similar y no hace distinciones resulta inútil.
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Aceptación y equidad
Un buen sistema es aceptado y percibido como justo por todos los participantes.
Percepciones de equidad
La equidad es subjetiva, y la única forma de saber si un sistema es percibido como justo es preguntar a los participantes sobre el sistema. Las percepciones de equidad incluyen los siguientes cuatro componentes:
Justicia distributiva
Esto incluye las percepciones sobre si la evaluación del desempeño es recibida en proporción al trabajo realizado, y si las recompensas recibidas son proporcionales a la evaluación. Esto es especialmente relevante en sistemas implementados en distintos países, donde pueden existir diferencias culturales que influyen en estas percepciones. Las culturas varían desde individualistas (como Estados Unidos) hasta más colectivistas (como Corea). Si se percibe una discrepancia entre el trabajo realizado y la evaluación o entre la evaluación y las recompensas, el sistema será visto como injusto.
Justicia procedimental
Se refiere a las percepciones sobre los procedimientos utilizados para determinar las calificaciones, así como los métodos usados para vincular estas calificaciones con las recompensas.
Justicia interpersonal
Está relacionada con la calidad del diseño e implementación del sistema de gestión del desempeño. Por ejemplo, ¿qué percepciones tienen los trabajadores sobre cómo son tratados por sus supervisores durante la reunión de retroalimentación? ¿Son los supervisores empáticos y útiles?
Justicia informativa
Tiene que ver con la percepción de equidad en la información proporcionada acerca de las expectativas, metas, retroalimentación recibida y las decisiones administrativas justificadas. Por ejemplo, ¿se perciben las explicaciones como honestas, sinceras y lógicas?
Balanceando justicia y discriminación inherente
Un buen sistema, por naturaleza, discrimina en función del desempeño. Esto significa que algunos trabajadores recibirán calificaciones más bajas que otros. Sin embargo, el objetivo debe ser desarrollar sistemas que sean percibidos como justos desde las perspectivas distributiva, procedimental, interpersonal e informativa. Esto es importante porque cada tipo de percepción influye de manera diferente en los resultados organizacionales. Por ejemplo, una percepción de injusticia distributiva puede generar una mala relación entre el trabajador y su supervisor, así como reducir la satisfacción del trabajador. Por el contrario, una percepción de injusticia procedimental puede disminuir el compromiso del trabajador con la organización e incrementar sus intenciones de renunciar.
Una forma de mejorar estas cuatro dimensiones de justicia es establecer reglas claras que se apliquen de manera consistente por todos los supervisores.
Conclusión
Un sistema de gestión del desempeño ideal debe ser congruente con la estrategia organizacional y la cultura local, facilitar la inclusión de todas las partes involucradas y presentar mecanismos claros de equidad y corrección. Además, requiere cumplir con requisitos técnicos como exhaustividad, especificidad, validez y confiabilidad, a la vez que fomenta la transparencia y la ética. Cuando estos elementos se combinan, la organización logra decisiones más justas y trabajadores más comprometidos, lo que se traduce en un desempeño superior y un mejor clima laboral.